Page 376 - demo

passaggio dal regime duale a quello di impiego del solo euro e dell’introduzione del
contante in euro a partire dal 2002.
Tornando all’anno di cui stiamo trattando, ci fece un certo effetto leggere in euro
i bilanci al 31 dicembre 1999 di Sanpaolo IMI e del Gruppo. Fu la scoperta di una
nuova dimensione della moneta in cui iniziavamo i primi passi, fra timore e speranza.
I lettori, che hanno l’amabilità di accompagnarci in questa sorta di “rilettura” di una
storia da noi in gran parte vissuta, sono perciò avvisati che, dal prossimo paragrafo
in poi, ogni grandezza della moneta di conto del Gruppo sarà indicata in euro.

4. Le Aree operative, le linee di azione e le iniziative di sviluppo del
Gruppo

Nel corso del 1999, successivamente alla fusione per incorporazione dell’IMI nel
San Paolo, perfezionata al termine dell’anno precedente, Sanpaolo IMI completò il
processo di integrazione fra le due società preesistenti lungo le linee di azione piani-
ficate, che prevedevano lo sviluppo dei ricavi commissionali, potenziando la presenza
nel settore retail e in particolare nell’area del risparmio gestito; la riduzione dei costi
relativi all’attività ordinaria; il miglioramento della qualità dell’attivo e il conteni-
mento dei rischi finanziari; la definizione e l’avvio di progetti per la crescita futura.
Al tempo stesso, il Gruppo venne organizzato per Aree di affari, denominate
secondo le diverse specializzazioni, gestite dalla Capogruppo Sanpaolo IMI e/o
dalle società controllate: Commercial Banking, Large Corporate, Enti Pubblici e
Infrastrutture, Personal e Financial Services, Investment banking, Merchant banking,
Corporate Center (comprensivo delle attività della tesoreria, del recupero crediti
e degli investimenti partecipativi). Naturalmente, una struttura così specialistica
capillarmente articolata sul territorio, era in grado di rispondere adeguatamente al
mutevole scenario competitivo; di garantire una chiara individuazione della reddi-
tività di ciascun business; di stabilire l’adeguatezza del patrimonio complessivo e la
sua corretta allocazione alle aree d’affari e infine di ottenere un’elevata responsabi-
lizzazione manageriale sui risultati. In un contesto così variegato, vennero avviate
azioni di sviluppo che riguardarono con ovvia priorità le Aree di Business a maggiore
potenzialità di crescita.
Importanti iniziative riguardarono anche le Aree seguenti. L’Area Commercial
Banking, incaricata di presidiare i rapporti con le famiglie e le imprese medio piccole
attraverso la rete delle Filiali bancarie, beneficiò prima di tutto di nuove gamme

1999 - IL RADDOPPIO NELL’ANNO DELLE PARTECIPAZIONI STRATEGICHE - 375