Page 390 - demo

netti di raccolta dei fondi comuni e della valorizzazione delle relative consistenze.
Di tutto ciò risentirono, per quanto ovvio, i livelli di redditività.

4. Il progetto di integrazione con Cardine Banca per l’estensione dell’o-
peratività al Nord Est del Paese

Nella difficile tempesta economico-finanziaria in cui veleggiava la navicella Ita-
lia, si imponeva naturalmente il rafforzamento del posizionamento competitivo di
Sanpaolo IMI. Fra le iniziative condotte con l’obiettivo di strutturare il Gruppo su
basi di sempre maggiore solidità, a fronte delle sfide da affrontare, assunse particolare
rilievo nel 2001 l’approvazione, da parte dei rispettivi Consigli di Amministrazione,
del progetto di fusione di Cardine Banca in Sanpaolo IMI. Il piano di integrazione fra
i due Gruppi, che venne poi approvato dalle successive Assemblee dei Soci nel marzo
2002, portava infatti alla creazione della seconda più importante realtà nel panorama
bancario nazionale in termini di masse intermediate e di presenza territoriale: poco
meno di 360 miliardi di euro di attività finanziarie della clientela, 125 miliardi di
impieghi, 3000 sportelli capillarmente distribuiti su tutte le regioni del Paese (di
particolare interesse per Sanpaolo IMI erano quelle del Nord Est) e 5500 promotori
finanziari. Creava inoltre le premesse per il conseguimento di importanti sviluppi
nelle diverse aree di business e per la realizzazione di significative economie di scala.

5. Il rafforzamento della presenza del Gruppo anche nel Sud Italia con
l’attuazione di un piano di rilancio dell’operatività del Banco di Napoli

L’operazione Banco di Napoli si proponeva di far assumere all’istituto di credito
partenopeo, nel quadro di una sua completa integrazione nel Gruppo, il ruolo di
primario punto di riferimento per le famiglie e le piccole e medie imprese del Sud
Italia. Nel 2001 si puntò quindi alla sua focalizzazione sui territori storici di tradi-
zionale presenza mediante il riassetto della rete distributiva e la sua articolazione in
11 aree territoriali. Parallelamente, si avviò un processo di rilancio operativo con
il massimo livello di efficienza nei vari settori di attività e nelle procedure. Venne-
ro così programmati e realizzati interventi mirati alla cessione di tutte le attività
non funzionali all’operatività caratteristica, attraverso la revisione dell’assetto delle
società controllate e il disimpegno da attività svolte dalla rete estera. Il processo si
concretizzò anche nella riduzione degli organici del Banco di circa 1.000 unità.

2001 - L’AVVIO DEL CONSOLIDAMENTO DELLA PRESENZA DEL GRUPPO NEL MERIDIONE - 389