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all’interno della banda stretta di oscillazione dello SME (Sistema monetario europeo).
Va da sé che, in tale contesto, gli intermediari creditizi rivolsero la massima at-
tenzione al recupero di quote di mercato sui depositi, che rappresentavano l’unica
fonte di alimentazione degli impieghi, dato il diminuito collocamento di titoli. Nello
stesso tempo, perseguirono l’obiettivo di stabilizzare la qualità dell’attivo creditizio
che, in quel duraturo periodo di recessione, rischiava di deteriorarsi con rapidità.

2. La trasformazione istituzionale e l’apertura ai privati

Nel corso dell’anno il San Paolo, utilizzando appieno le possibilità offerte dal-
la legge 218/1990, predispose un vasto e moderno progetto di ristrutturazione
dell’intero Gruppo, che fu approvato con decreto del Ministero del Tesoro il 28
ottobre 1991. Tra le possibilità indicate dalla legge, il San Paolo optò per quella
maggiormente innovativa, rappresentata dalla holding pura (Società Capogruppo),
che meglio consentiva di realizzare una politica di sviluppo per aggregazione.
Dalla conseguente trasformazione istituzionale, che trovò completa realizzazione
alla fine del 1991, risultarono tre distinti soggetti giuridici:
- La Compagnia di San Paolo, fondazione con propria personalità giuridica nella
quale confluirono le finalità di interesse pubblico tradizionalmente svolte dall’I-
stituto, in particolare nei settori della cultura, dell’arte, della sanità, dell’assistenza
e della tutela delle categorie sociali più deboli;
- Il Gruppo Bancario San Paolo Spa o San Paolo Bank Holding Spa, al quale furono
attribuite funzioni di coordinamento, di indirizzo strategico e di controllo delle
società partecipate;
- L’Istituto Bancario San Paolo di Torino Spa o San Paolo Spa nel quale furono
concentrate le attività creditizie in precedenza svolte dall’Azienda Bancaria e
dalle Sezioni di Credito Speciale.
Gli obiettivi perseguiti dal complesso processo di ristrutturazione furono molte-
plici. Da un lato, la scelta di costituire una holding, con compiti di coordinamen-
to, integrazione e diversificazione, fu ritenuta meglio rispondente alle esigenze di
consolidare e migliorare la capacità di coordinamento delle diverse unità operative,
preservando nel contempo la piena responsabilità operativa e reddituale delle so-
cietà controllate; la scelta assicurava inoltre la coerenza del modello organizzativo
alla strategia di ulteriore sviluppo del Gruppo. Dall’altro, l’adozione della forma
giuridica di società per azioni permise di superare alcuni vincoli connessi con la

316 - IL SAN PAOLO DI TORINO - 1946-2006