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di lavoro” che ancora contrassegnava le banche italiane. Automatizzò infatti via
via i compiti ripetitivi e meramente esecutivi; un orientamento che era del resto in
linea con la politica gestionale del Personale, in quanto consentiva di destinarlo a
mansioni più qualificanti da un lato e più apprezzate dalla clientela dall’altro. In tale
contesto venne potenziato l’impegno per la formazione del Personale, allo scopo di
fornire una risposta adeguata alle nuove richieste del mercato. Uno sforzo che era
testimoniato dal sempre più elevato numero di dipendenti, 6.408 nell’’85 a fronte
dei 5.091 dell’84, interessati da corsi e stages di formazione in Italia e all’estero.
Importanti mutamenti avviò inoltre l’Istituto nell’ambito della struttura centrale
e periferica, che annoverava a fine anno 11.920 dipendenti. E lo fece mediante
una duplice ristrutturazione, che interessò tutta l’azienda dalla Sede Centrale alla
rete delle Filiali; si concretizzò infatti simultaneamente in entrambe le direzioni:
sia con la creazione, a livello centrale, di funzioni di “line” (Dipartimenti), al fine
di supportare la spinta operativa della banca, e di funzioni di “staff” (Divisioni), a
diretto supporto della Direzione Generale; sia con la definizione, a livello periferico
in Italia, di aree territoriali caratterizzate dall’omogenea aggregazione geografica
delle Filiali e dal decentramento gestionale ai Capi Area e ai Direttori delle Filiali.
I Dipartimenti si articolavano in tre branche di attività operative: Affari Italia
(riguardante le funzioni di gestione dei crediti ordinari e speciali e di contenzioso
legale), Affari Estero (concernente le Aree e Filiali estere, le relazioni internazionali
con banche e clienti), Finanza e Tesoreria (deputata a coprire i fabbisogni istitu-
zionali di intermediazione monetaria e finanziaria, compreso il portafoglio titoli).
Le Divisioni, a loro volta, si articolavano in compiti di gestione centrale delle altre
componenti di interesse aziendale (partecipazioni, risorse umane, contabilità, or-
ganizzazione, consulenza legale e tributaria. relazioni esterne, servizi ispettivi). Il
tutto sotto l’impulso e il supporto del Coordinamento di Direzione.
Come si vede, una ristrutturazione come questa ben può fregiarsi anch’essa
dell’aggettivo “epocale”. Si trattava infatti del passaggio da una struttura funzionale,
caratterizzata dalla suddivisione del lavoro secondo il processo produttivo, a una
divisione basata sulla ripartizione dei compiti orientata al mercato. Naturalmente,
un’operazione aziendale, così estesa e incisiva su tutto il corpus della banca dal centro
alla periferia, non poteva che realizzarsi grazie ai massicci investimenti compiuti
nel settore tecnologico, ma soprattutto con il concorso, le sinergie, l’eccellenza
e i valori del personale e dell’organizzazione, costituenti il tradizionale sostrato
nevralgico e determinante del San Paolo.

1985 - IL NUOVO CORSO NEL SOSTEGNO DELLA CULTURA - 281