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2. Un piano strategico originale come segnale forte del ruolo primario del
San Paolo e del Gruppo per la crescita dell’economia

Prima di esporre i risultati raggiunti dall’Istituto nel corso dell’anno, appare
opportuno illustrare due argomenti corposi e importanti che coinvolsero il Grup-
po: in questo paragrafo, il Nuovo Piano Triennale assolutamente innovativo; nel
successivo, le operazioni di concentrazione e ristrutturazione del Gruppo stesso.
L’originalità del piano consisteva in una novità di tutto rispetto: l’obiettivo veniva
definito non in termini di volumi di crescita, ma di ritorno atteso per il capitale
investito dagli azionisti (ROE). In sostanza, dai piani alti dell’Istituto si lanciava
alla base un messaggio a dir poco rivoluzionario: il ROE del San Paolo, che pur
già figurava nella fascia alta delle banche italiane, “doveva” registrare un ulteriore
sensibile miglioramento. Per raggiungere i risultati, veniva esposto un ampio pro-
gramma strategico, articolato in punti di forza operativi, che qui si possono solo
accennare per sommi capi:
- aumentare l’incidenza dei ricavi da servizi rispetto a quelli da impieghi;
- mantenere le quote di mercato, selezionando la clientela per incrementare la
redditività;
- ridurre gli immobilizzi attraverso la dismissione di beni (edifici, partecipazioni
ecc.) non ritenuti strategici;
- diminuire le sofferenze;
- effettuare un attento controllo dei costi operativi, cominciando da quelli del
Personale. In quest’ottica, era all’esame un programma di interventi relativi agli
emolumenti e alle retribuzioni dei dirigenti di alto livello (top management).

3. Le innovative operazioni di concentrazione e ristrutturazione del
Gruppo

Nel corso del 1995 venne portata a termine la fusione per incorporazione della
Banca Nazionale delle Comunicazioni, approvata l’anno precedente, con un aumento
del capitale sociale dell’Istituto da L. 7.429 miliardi a L. 7.886 miliardi, sulla base di
un concambio di 2 azioni San Paolo ogni 13 della BNC. L’operazione, perfezionata
con atto di fusione stipulato il 15 settembre con decorrenza dal 1° gennaio 1995,
consentì un incremento della rete di 62 sportelli, della raccolta diretta di circa 3.000
miliardi, degli impieghi di 2.000 miliardi e di 1.100 dipendenti.

1995 - IL NUOVO PIANO TRIENNALE E CONCENTRAZIONE E RISTRUTTURAZIONE DEL GRUPPO - 339