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alle aziende e private banking a servizio della clientela diversa, sulla base delle esigen-
ze del mercato. Rappresentavano il primo passo verso l’obiettivo di una maggiore
specializzazione della rete, che già offriva anche nuclei customer desk, altamente
specializzati nell’assistenza finanziaria alle imprese. Inoltre, a supporto delle Filiali
operavano strutture automatizzate e la banca elettronica. Le prime a servizio delle
imprese attraverso il remote banking e dei privati mediante le carte di credito e di
debito e i POS nei servizi commerciali. La banca elettronica, da parte sua, si era
attivata per adeguare l’offerta bancaria all’estensione degli orari di servizio, anche
grazie alla diffusione dei terminali domestici, con un elevato indice di gradimento da
parte della clientela. Infine, un nuovo presidio a Shangai venne acquisito nell’ambito
della rete internazionale, composta da 11 Filiali, altrettanti uffici di rappresentanza
e due banche sussidiarie in Europa: la Banque Sanpaolo e il Banco Sanpaolo.

5. La puntuale risposta alla crescita dell’attività finanziaria con la co-
stituzione di un Comitato Gestione Rischi a livello di Istituto e di Gruppo

Continuò nel 1996, sui mercati finanziari nazionali e internazionali, la notevole
attività dell’Istituto che fece raggiungere al portafoglio titoli di proprietà i 37.290
miliardi di lire (+4,5%); quello immobilizzato era composto da titoli di Stato con
potenziali plusvalenze tali da coprire il rischio dei tassi di altre forme di raccolta. Uno
straordinario incremento segnò, in particolare, il collocamento dei titoli obbligazionari
San Paolo che salirono a 5.345 miliardi (+43%), mentre quelli del Crediop giunsero
a 1.527 miliardi. Inoltre, l’Istituto guidò il collocamento di un prestito B.E.I. di
L. 1.000 miliardi e di due della Cassa Depositi e Prestiti per complessive L. 4.000
miliardi. Notevole fu pure l’intermediazione nel mercato azionario, anche grazie
al collocamento di una seconda trance di azioni ENI e ai connessi benefici fiscali.
Naturalmente, la continua crescita dell’attività finanziaria comportava significa-
tivi aumenti di rischi di vario genere. Rischi che erano già oggetto di una diuturna
gestione, al fine di prevenire le perdite potenziali cui era soggetta un banca attiva
nella negoziazione dei titoli. Emerse tuttavia, a seguito dell’intenso moltiplicarsi delle
relative operazioni, l’esigenza di ottimizzare i controlli. Perciò il San Paolo avviò, nel
corso dell’anno, una complessa ristrutturazione organizzativa, al cui vertice vennero
assunte le responsabilità strategiche dallo stesso Consiglio di Amministrazione, che
costituì, a supporto tecnico-operativo un Comitato Gestione Rischi, composto
dall’Amministratore Delegato, dal Direttore Generale e dai responsabili delle divisioni

1996 - UN PIANO DI PREPENSIONAMENTI RIUSCITO NELLA CONTINUITA’ DELLE RISTRUTTURAZIONI - 351