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operative, con il compito di definire gli obiettivi reddituali pesati per il loro rischio.
Alle dipendenze dell’Amministratore Delegato venne posto un Servizio Risk Ma-
nagement, deputato a gestire i rischi di tutto il Gruppo e individuarne e analizzarne i
diversi tipi, con l’incarico di proporre gli interventi correttivi. In quest’ottica, i rischi
vennero divisi per tipologia, considerando tuttavia per primi quelli di mercato, rela-
tivi alla perdita potenziale di valore delle attività della Banca dovuta a modificazioni
inattese dei mercati dove operava. Si trattava del resto di un rischio in netta crescita,
dovuta all’aumentata negoziazione in titoli e derivati per i quali gli organi di vigi-
lanza avevano imposto vincoli patrimoniali ai portafogli delle banche. Per questo
motivo, il San Paolo intensificò la concentrazione delle posizioni di rischio in pochi
punti operativi detti Risk Taking Center (centri di assunzione di rischi): la Divisione
Finanza, le Filiali di Londra e New York e per il Gruppo, per moderate posizioni,
il Crediop, la Banque Sanpaolo per la Francia e il Banco Sanpaolo per la Spagna.
Venne pure costituito un apposito Comitato Liquidità con il compito di monito-
rare il rischio di liquidità, ossia la capacita della banca di far fronte ai suoi impegni a
breve e medio/lungo termine. Inoltre, fu potenziato il sistema dei controlli interni
per gli altri rischi che incidevano in misura minore, ma erano comunque meritevoli
di attenzione, date le oggettive difficoltà previsionali nei diversi ambiti operativi.
Si trattava dei rischi seguenti: - di tasso, di cambio, di prezzo (relativi al mercato
azionario), - del portafoglio titoli e dei derivati, - di funzionamento (connessi alle
procedure e all’organizzazione), - patrimoniali sia dei beni di proprietà sia dei com-
puter crimes (crimini commessi con l’abuso di computer, sintetizzati nel binomio
“reati informatici”), e infine rischi giuridici, dovuti a carenze normative/legali per
cui occorreva adeguare gli standard contrattuali.

6. Due importanti iniziative in campo organizzativo: il “Progetto Euro”
e l’applicazione di “standard procedurali” sull’intera rete post-fusioni

In campo organizzativo, nel 1996 l’attività si concentrò su due iniziative: il “Pro-
getto Euro”, in vista dell’adozione della moneta unica europea, e l’introduzione di
“standard procedurali” sull’intera rete operativa post fusioni. La prima rispondeva
puntualmente alla necessità di essere preparati e competitivi, nell’imminenza di un
evento che veniva considerato un appuntamento storico. Aleggiava infatti la con-
sapevolezza che la moneta unica degli stati membri dell’Unione europea avrebbe
avuto grandi riflessi sui sistemi finanziari. In particolare, le banche da un lato erano

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