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che videro un’ampia adesione di pubblico, di insegnanti e studenti degli Istituti
Tecnici Commerciali e una pressoché generale partecipazione dei dipendenti di
ogni punto operativo.

11. L’avvio di una nuova filosofia manageriale nella gestione del Personale

Le due pagine dedicate ai dipendenti, nella relazione del bilancio 1972, suona-
no già di per sé più di una conferma del tradizionale risalto sempre dato alla loro
funzione esclusiva e imprescindibile nell’ambito del San Paolo. Anche il semplice
titolo netto “Personale” – assegnato al relativo paragrafo per la prima volta negli
annali delle relazioni di bilancio – sta quasi a indicare non già un dipendente, ma
bensì un partner. E che partner! Ma ciò che davvero appare come una novità sta
invece nei concetti che sostanziano il paragrafo.
In articolata sintesi, le considerazioni riguardanti il Personale prendevano l’avvio
naturale dall’osservazione delle problematiche in atto nel settore, quali l’elevato
ritmo di innovazione tecnologica, l’allungamento dei tempi delle operazioni cre-
ditizie, il crescente ammontare degli investimenti in immobilizzazioni (edifici e
attrezzature), l’aumentata competizione. Tutto ciò rendeva più difficili i budget
d’esercizio, inducendo a formulare piani estrapolati. Si trattava però ancora di
predeterminare in sostanza scelte e attività future, correlate peraltro alla situazione
dell’azienda e dell’ambiente in cui era inserita. Perciò anche il planning estrapolato
presentava gravi limitazioni. Ma non era possibile operare senza nemmeno un piano
strategico che, tenendo conto di potenziali mutazioni nella situazione competitiva
e dei mercati e di innovazioni nei “prodotti bancari” imposte dall’ambiente socio-
politico, consentisse di imprimere una nuova rotta, di cogliere ogni opportunità,
di ricercare nuove attività.
E qui veniva giocata la prima affermazione perentoria: “A tal fine si rende ne-
cessario sollecitare un’ampia partecipazione di tutto il Personale, ad ogni livello, alla
costruzione del futuro.” Naturalmente, ciò poteva ottenersi attraverso una profonda
azione formativa per renderlo pronto a accettare i mutamenti e sempre più idoneo
all’assunzione di nuove responsabilità fino al ruolo direzionale. E questo tenuto
conto che, alla base di ogni processo decisionale destinato a far sì che gli avvenimenti
fossero conformi alle aspettative, stava un continuo scambio di idee.
Nella parte conclusiva, che appare letteralmente come una sintesi di tutto il
paragrafo denso di pathos e di ispirazione, si fondono il “già fatto” e il “da farsi” in

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