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rispetto all’anno precedente. Un forte incremento (dell’87%), dovuto peraltro al
mero andamento della domanda, registrarono le erogazioni di credito agrario di
miglioramento e i finanziamenti nel settore agro-industriale, che ammontarono
a 198 miliardi. Una buona ripresa segnò infine l’operatività della Sezione Opere
Pubbliche, che perfezionò finanziamenti per complessivi 412 miliardi, anch’essi
con un incremento elevato (+100%). Non fu estranea a tale balzo l’intensa azione
promozionale svolta nei primi mesi dell’anno. Comunque, grazie all’attuazione di
questa rimarchevole iniziativa la Sezione riuscì a mantenere una posizione di primo
piano, confermandosi leader nelle erogazioni destinate al sostegno degli investimenti
effettuati dagli enti pubblici territoriali.
E per sottolineare le performance raggiunte dall’Istituto vale qui ricordare la
graduatoria 1987 dell’American Banker stilata in base al totale dei depositi al
31/12/1987 delle prime 500 banche nel mondo occidentale. Da tale classifica
emerse la prestigiosa posizione raggiunta dal Gruppo San Paolo che si collocò al
55° posto, come secondo gruppo bancario italiano.
Merita infine un cenno il positivo andamento delle sofferenze, sottolineando che, a
fronte del considerevole sviluppo dell’attività creditizia verificatosi nell’anno, si registrò
un miglioramento del rapporto sofferenze-impieghi dell’Azienda Bancaria con un tasso
inferiore di 4 punti rispetto a quello del sistema. Tutto ciò era il frutto di un’oculata
gestione del credito, specie in un periodo di notevole attività creditizia per l’Istituto.

5. ll potenziamento delle strutture territoriali e le iniziative operative e
formative riguardanti il Personale

In seguito alle innovazioni normative introdotte in materia di strutture ban-
carie, quali la trasformazione in full branch degli sportelli a operatività limitata e
la “negoziabilità” dei punti operativi, l’Istituto avviò nel 1987 un processo volto a
razionalizzare e potenziare la sua presenza sull’intero territorio nazionale. E questo,
avvalendosi della sperimentazione positiva conclusa nel corso dell’anno, del nuovo
modello organizzativo di Filiale, strutturato per segmenti di mercato, superando
la tradizionale articolazione per tipologia di prodotti (investimenti, finanziamenti,
servizi). L’obiettivo perseguito era quello di servire i diversi mercati con Filiali
specializzate, a partire dal microsportello altamente automatizzato, passando poi
allo sportello “dedicato” all’erogazione di particolari servizi, fino allo sportello full
service in grado di offrire l’intera gamma dei servizi bancari. Non furono da meno

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